La formation joue assurément un rôle déterminant dans la capacité de l’entreprise à concevoir et à mener à bien sa stratégie. Voyons quelles sont les composantes de cette stratégie et comment les responsables de formation peuvent contribuer à sa réussite.

Quels sont les aspects qui déterminent une stratégie ?

Beaucoup d’éléments influencent la stratégie de l’entreprise : l’analyse des forces influençant son environnement, les métiers et les marchés où elle est active et l’analyse détaillée de ses concurrents en sont quelques exemples. Le cycle de vie d’un produit/service, en synthèse, distingue 4 grandes phases : son lancement, sa croissance, sa maturité et son déclin. Seules les 3 premières phases sont porteuses de chiffres d’affaires (CA) et de bénéfices. La formation liée à ce produit/service interviendra durant chacune de ces 3 premières périodes. Pourquoi ? D’abord pour acquérir de nouvelles compétences, puis les développer et enfin les maintenir à un niveau adéquat en fonction de la technicité, d’exigences légales et aussi par rapport aux différents types de clients servis et aux concurrents actifs. Comprendre ces éléments de stratégie permet à la formation de pouvoir clairement mettre une grande partie de ses actions de formation et de développement au service de la stratégie et de ses projets.

Comment les responsables de formation peuvent-ils se positionner pour assurer cela ?

Ulrich, dans son modèle, a mis en évidence 4 façons différenciées et complémentaires d’acter ce rôle de RH.

Evoluant vers un rôle de partenaire stratégique, le RH et/ou le responsable de formation se positionne comme support direct à la stratégie. Intégrer la formation à la stratégie organisationnelle peut prendre 2 formes (ASTD 1998) :

• La formation est articulée aux enjeux organisationnels ou au plan stratégique de l’organisation, lorsque celui-ci existe (et est accessible). Il s’agit alors d’établir comment la formation peut contribuer à la réalisation de ces enjeux.
• La formation est un acteur important au niveau des compétences organisationnelles-clés (core competencies). Ici, il s’agit alors d’établir comment la formation peut faire acquérir, consolider ou augmenter ces compétences dites  stratégiques. Prenons un exemple : un développement des activités prévu dans une nouvelle région va demander de nouvelles compétences en langue et aussi en connaissance de la nouvelle culture.

Les actions à développer

Les éléments cités ci-dessus nous amènent à une série de réflexions. Nos expériences dans les entreprises nous amènent à l’observation que les RH sont encore peu positionnées comme Partenaire Stratégique; ce sont souvent de très grands professionnels « experts administratifs », ainsi que des leaders du développement des employés; il y a donc une réflexion à mener en interne : « Comment voulons-nous nous positionner ? ». Si une décision « stratégique » est prise d’évoluer vers un rôle de partenaire stratégique, cela va demander un certain nombre de changements internes :

• Connaître ses partenaires: c’est-à-dire sortir de sa bulle RH, connaître les produits, les marchés, les préoccupations majeures du business; se préparer à les rencontrer en se renseignant sur les particularités de leur business; pouvoir  commencer à parler leur langage.
• Changer de mentalité: une source importante des plans de formation sera les stratégies respectives du ou des différents business : que mettre en place comme actions de formation et de développement qui  contribuent à la mise en œuvre de la stratégie; sur base des compétences nécessaires pour l’application de la stratégie, se mettre en partenaire du business pour dégager les compétences à acquérir ou à renforcer et pour quel(s) type(s) de population.
• Développer une réactivité beaucoup plus grande qu’auparavant: le temps entre l’analyse des besoins et le déploiement des actions doit considérablement se raccourcir; il n’est plus imaginable qu’une fois la stratégie prête à être mise en œuvre, il faille attendre 6 mois pour que les compétences à acquérir le soient !

Les retombées positives

Après la peine, la récompense ! Qu’est-ce que les responsables de formation vont en retirer ? Beaucoup d’impacts positifs peuvent en découler : le premier, et non des moindres, va être une crédibilité accrue auprès de leurs interlocuteurs business. En effet, la valeur ajoutée des actions de formation et de développement supportant la stratégie auront un impact direct sur le terrain. Ces actions prendront tout leur sens puisqu’intégrées dans des plans stratégiques explicites. Sans oublier l’impact pour les participants aux différentes actions : augmenter leur envie d’apprendre car l’apprentissage sera directement connecté à de nouvelles missions ou de nouvelles manières de faire. Un autre aspect est le contenu de leur fonction grandement enrichi. Cela peut amener une plus grande satisfaction au travail ainsi qu’une employabilité accrue. Nous connaissons des entreprises qui sont sur ce chemin d’un grand contentement mutuel de toutes les parties prenantes !